Thế nào là “siêu nhân viên”?

Nếu như hiệu quả công việc phụ thuộc vào kỹ năng, thì hiệu suất lại do ý chí của người lao động quyết định.

Lãnh đạo doanh nghiệp sẽ có lúc may mắn nhận thấy trong đội ngũ của mình có một vài nhân viên làm việc “siêu” hiệu quả. Họ không bị phân tâm bởi những việc cá nhân, điện thoại, mạng xã hội, mà luôn hoàn thành một khối lượng công việc khổng lồ trong thời gian ngắn?

Nghiên cứu của Michael Mankins, đối tác của công ty tư vấn về quản trị doanh nghiệp Bain & Company ở San Francisco (Hoa Kỳ), cho thấy “siêu nhân viên” có thể làm việc gấp 2 đến 3 lần những người còn lại. Một “siêu sao” bán hàng tại chuỗi bán lẻ Nordstrom có thể bán được số quần áo cao gấp 8 lần những nhân viên khác; hay 600 kỹ sư của Apple chỉ cần 2 năm để phát triển và hoàn thiện hệ điều hành OS X mang tính chiến lược, trong khi đó Microsoft cần đến 10.000 nhân viên, làm việc liên tục trong hơn 5 năm mới cho ra đời được hệ điều hành Vista để bị đánh giá là một trong những thất bại lớn của hãng.

Hiệu quả hay hiệu suất?

Nếu như hiệu quả công việc phụ thuộc vào kỹ năng, thì hiệu suất lại do ý chí của người lao động quyết định.

Trong thời đại mới, các công nghệ tiên tiến giúp theo dõi chính xác và sát sao chất lượng công việc của nhân viên. Tuy nhiên, theo ông Lý Trường Chiến, Chủ tịch Trí Tri Group, chuyên gia cao cấp tư vấn tái cấu trúc, quản trị chiến lược và phát triển nguồn lực, muốn đánh giá khả năng của nhân viên, nhà quản lý doanh nghiệp trước hết cần lựa chọn đúng tiêu chí đánh giá: hiệu quả hay hiệu suất.

Theo đó, hiệu quả (employee’s effectiveness) là giá trị thu được sau khi lấy giá trị nhận được ở đầu ra trừ đi tất cả giá trị đầu tư ở đầu vào và suốt quá trình trước khi có giá trị đầu ra. Còn hiệu suất làm việc của nhân viên (employee’s productivity) được xác định bằng giá trị đầu ra chia cho tổng giá trị đầu tư để đạt giá trị đầu ra đó. Nếu là một tổ chức thì hiệu suất làm việc có thể được tính bằng cách lấy tổng giá trị đầu ra tạo được của tổ chức trong một khoảng thời gian xác định (ngày/ tuần/tháng/quý/năm) chia cho tổng số người hay công làm việc trong thời gian đó để tạo ra giá trị đầu ra thu được.

Theo Mary Lou Joseph, quản lý marketing cao cấp của Verint, một công ty chuyên về phân tích dữ liệu đặt tại New York (Hoa Kỳ), ngày nay người ta có thể tính toán cụ thể nhân viên cần bao nhiêu thời gian, bao nhiêu giao dịch để hoàn thành xong một công việc. Điều này phụ thuộc vào kỹ năng của người lao động (skills), phản ánh chính xác hiệu quả làm việc của họ, cũng như trở thành một tiêu chí công bằng giúp so sánh giữa khả năng làm việc giữa các nhân viên với nhau, bất kể họ đang làm ở phòng, ban chuyên môn nào.

Tuy nhiên, hiệu suất công việc lại phụ thuộc vào ý chí (will) của nhân viên, thể hiện chủ yếu thông qua quỹ thời gian sử dụng để thực hiện công việc. Nếu như trước đây, hai nhân viên cùng làm việc trong cùng một khoảng thời gian, cho ra cùng một sản phẩm, chúng ta dễ dàng kết luận họ có cùng hiệu quả làm việc. Dù vậy, có hiệu quả làm việc như nhau chưa chắc đã quyết định hiệu suất làm việc giống nhau. Nếu một nhân viên sử dụng 5 trong tổng số 7 tiếng làm việc một ngày để hoàn thành một công việc, 2 tiếng còn lại làm việc riêng, hiệu suất làm việc của người này sẽ thấp hơn so với một nhân viên khác cống hiến toàn bộ 7 tiếng để hoàn thành công việc. Nhân viên thứ hai tuy có hiệu quả làm việc thấp nhưng lại có hiệu suất làm việc cao. “Với ý nghĩa như vậy, ta có thể thấy có sự khác biệt nhất định của hiệu quả và hiệu suất. Việc làm rõ khái niệm và so sánh theo cùng hệ logic, đơn vị tính… sẽ giúp chủ doanh nghiệp so sánh các chỉ số với nhau và thấy sự khác biệt tích cực hay tiêu cực về hiệu quả hay hiệu suất làm việc của đối tượng cần xem xét”, ông Chiến cho biết.

Định vị “siêu nhân viên”

Nhìn một cách tổng quát, một “siêu nhân viên” trong công ty sẽ tụ hợp đầy đủ ba yếu tố là tâm - tầm - tài

Mỗi người đứng đầu doanh nghiệp hay nhà quản trị nhân sự ở những mảng kinh doanh khác nhau lại xây dựng cho mình những tiêu chí khác nhau để nhận biết đâu là nhân viên giỏi, làm việc tốt. Hai tác giả Jack Zenger và Joseph Folkman, CEO và Chủ tịch Zenger/Folkman, một công ty chuyên về tư vấn, thực hiện khảo sát đánh giá chất lượng công việc của hơn 7.000 nhân viên tại Mỹ cho thấy có 7 dấu hiệu nhận biết “siêu nhân viên”, bao gồm: (i) thói quen đặt mục tiêu cụ thể, (ii) giữ sự nhất quán, (iii) am hiểu về chuyên môn, (iv) có tính cạnh tranh, (v) biết dự báo và giải quyết vấn đề sáng tạo, (vi) giữ sự chủ động trong công việc và (vii) hợp tác tốt với đồng nghiệp (Harvard Business Review, 2018).

Trong khi đó, bà Đinh Thị Hồng Vân tại ITS Group, một trong những nhà phân phối các thiết bị khoa học, y tế lớn nhất tại Việt Nam, cho rằng trên thực tế, những tiêu chí định lượng như chỉ tiêu bán hàng của nhân viên không đủ để kết luận về chất lượng công việc của nhân viên. “Với những công ty bán lẻ ở những ngành hàng đặc thù như chúng tôi, sẽ thật khó khăn nếu đợi đến cuối năm, xét doanh số bán hàng rồi mới đánh giá xem nhân viên đó làm việc có hiệu quả hay không. Trong khi việc đánh giá, điều chỉnh, hỗ trợ nhân viên lại cần làm liên tục trong quản trị nhân sự. Do đó, với tư cách là người quản lý, tiêu chí trước nhất để tôi xem xét xem nhân viên có làm việc có hiệu quả hay không là dựa trên việc tinh thần trách nhiệm, liệu họ có làm hết sức mình, theo dự án, kế hoạch bán hàng từ ngày đầu đến ngày cuối không. Sau đó, là nhìn vào sự cố gắng tích cực của nhân viên, rồi xem họ có biết nhận lỗi sai và biết cầu tiến, muốn bản thân mình tốt lên hay không. Nhân viên mà hội đủ những tính cách này ắt sẽ có cách để đảm bảo hoặc vượt chỉ tiêu bán hàng đề ra”, bà Vân cho biết.

Còn theo ông Chiến, nhìn một cách tổng quát hơn, một “ngôi sao” như thế sẽ tụ hợp đầy đủ ba yếu tố là tâm - tầm - tài: “Tâm là khả năng quan sát sâu sắc của cá nhân với con người và công việc của tổ chức để phát hiện vấn đề. Tầm là năng lực để giải quyết vấn đề một cách toàn diện và sâu sắc, chuyên nghiệp và đạt hiệu quả hay hiệu suất cao nhất của cá nhân. Tài là khả năng cá nhân tạo ảnh hưởng tích cực đến người khác để nâng cao sự quan tâm và tầm năng lực của họ”. Do vậy, nếu nhân viên chỉ có tài mà không thể hiện, không hành động, hiệu suất và năng suất bằng số 0 thì cũng không mang lại lợi ích cho doanh nghiệp, mà còn tạo ảnh hưởng tiêu cực đến hoạt động của cả tổ chức.

Một khi đã xác định được những “siêu nhân viên”, doanh nghiệp cần tổng kết những điểm mạnh, yếu của nhân viên và có cách quản lý và trợ giúp phù hợp để chất lượng công việc chung được nâng cao. “Tất cả phải hướng đến mục tiêu chung, có chiến lược rõ ràng liên thông với kế hoạch cụ thể cùng các quy trình triển khai, đánh giá hiệu chỉnh tích cực”, ông Chiến cho biết.

Theo Doanh Nhân

ếu dòng tiền là máu của doanh nghiệp thì đội ngũ nhân viên chính là xương sống. Các nhà lãnh đạo doanh nghiệp chắc đã “nằm lòng” bài học về sức mạnh của một tập thể nhân viên gắn bó, năng động, cống hiến với hiệu suất làm việc cao. Tuy nhiên, làm thế nào để nhận biết và phát huy tối đa khả năng của những nhân tố “vàng” này lại là một vấn đề hoàn toàn khác.

Lãnh đạo doanh nghiệp sẽ có lúc may mắn nhận thấy trong đội ngũ của mình có một vài nhân viên làm việc “siêu” hiệu quả. Họ không bị phân tâm bởi những việc cá nhân, điện thoại, mạng xã hội, mà luôn hoàn thành một khối lượng công việc khổng lồ trong thời gian ngắn?

Nghiên cứu của Michael Mankins, đối tác của công ty tư vấn về quản trị doanh nghiệp Bain & Company ở San Francisco (Hoa Kỳ), cho thấy “siêu nhân viên” có thể làm việc gấp 2 đến 3 lần những người còn lại. Một “siêu sao” bán hàng tại chuỗi bán lẻ Nordstrom có thể bán được số quần áo cao gấp 8 lần những nhân viên khác; hay 600 kỹ sư của Apple chỉ cần 2 năm để phát triển và hoàn thiện hệ điều hành OS X mang tính chiến lược, trong khi đó Microsoft cần đến 10.000 nhân viên, làm việc liên tục trong hơn 5 năm mới cho ra đời được hệ điều hành Vista để bị đánh giá là một trong những thất bại lớn của hãng.

Hiệu quả hay hiệu suất?

Nếu như hiệu quả công việc phụ thuộc vào kỹ năng, thì hiệu suất lại do ý chí của người lao động quyết định.

Trong thời đại mới, các công nghệ tiên tiến giúp theo dõi chính xác và sát sao chất lượng công việc của nhân viên. Tuy nhiên, theo ông Lý Trường Chiến, Chủ tịch Trí Tri Group, chuyên gia cao cấp tư vấn tái cấu trúc, quản trị chiến lược và phát triển nguồn lực, muốn đánh giá khả năng của nhân viên, nhà quản lý doanh nghiệp trước hết cần lựa chọn đúng tiêu chí đánh giá: hiệu quả hay hiệu suất.

Theo đó, hiệu quả (employee’s effectiveness) là giá trị thu được sau khi lấy giá trị nhận được ở đầu ra trừ đi tất cả giá trị đầu tư ở đầu vào và suốt quá trình trước khi có giá trị đầu ra. Còn hiệu suất làm việc của nhân viên (employee’s productivity) được xác định bằng giá trị đầu ra chia cho tổng giá trị đầu tư để đạt giá trị đầu ra đó. Nếu là một tổ chức thì hiệu suất làm việc có thể được tính bằng cách lấy tổng giá trị đầu ra tạo được của tổ chức trong một khoảng thời gian xác định (ngày/ tuần/tháng/quý/năm) chia cho tổng số người hay công làm việc trong thời gian đó để tạo ra giá trị đầu ra thu được.

Theo Mary Lou Joseph, quản lý marketing cao cấp của Verint, một công ty chuyên về phân tích dữ liệu đặt tại New York (Hoa Kỳ), ngày nay người ta có thể tính toán cụ thể nhân viên cần bao nhiêu thời gian, bao nhiêu giao dịch để hoàn thành xong một công việc. Điều này phụ thuộc vào kỹ năng của người lao động (skills), phản ánh chính xác hiệu quả làm việc của họ, cũng như trở thành một tiêu chí công bằng giúp so sánh giữa khả năng làm việc giữa các nhân viên với nhau, bất kể họ đang làm ở phòng, ban chuyên môn nào.

Tuy nhiên, hiệu suất công việc lại phụ thuộc vào ý chí (will) của nhân viên, thể hiện chủ yếu thông qua quỹ thời gian sử dụng để thực hiện công việc. Nếu như trước đây, hai nhân viên cùng làm việc trong cùng một khoảng thời gian, cho ra cùng một sản phẩm, chúng ta dễ dàng kết luận họ có cùng hiệu quả làm việc. Dù vậy, có hiệu quả làm việc như nhau chưa chắc đã quyết định hiệu suất làm việc giống nhau. Nếu một nhân viên sử dụng 5 trong tổng số 7 tiếng làm việc một ngày để hoàn thành một công việc, 2 tiếng còn lại làm việc riêng, hiệu suất làm việc của người này sẽ thấp hơn so với một nhân viên khác cống hiến toàn bộ 7 tiếng để hoàn thành công việc. Nhân viên thứ hai tuy có hiệu quả làm việc thấp nhưng lại có hiệu suất làm việc cao. “Với ý nghĩa như vậy, ta có thể thấy có sự khác biệt nhất định của hiệu quả và hiệu suất. Việc làm rõ khái niệm và so sánh theo cùng hệ logic, đơn vị tính… sẽ giúp chủ doanh nghiệp so sánh các chỉ số với nhau và thấy sự khác biệt tích cực hay tiêu cực về hiệu quả hay hiệu suất làm việc của đối tượng cần xem xét”, ông Chiến cho biết.

Nhìn một cách tổng quát, một “siêu nhân viên” trong công ty sẽ tụ hợp đầy đủ ba yếu tố là tâm - tầm - tài

Mỗi người đứng đầu doanh nghiệp hay nhà quản trị nhân sự ở những mảng kinh doanh khác nhau lại xây dựng cho mình những tiêu chí khác nhau để nhận biết đâu là nhân viên giỏi, làm việc tốt. Hai tác giả Jack Zenger và Joseph Folkman, CEO và Chủ tịch Zenger/Folkman, một công ty chuyên về tư vấn, thực hiện khảo sát đánh giá chất lượng công việc của hơn 7.000 nhân viên tại Mỹ cho thấy có 7 dấu hiệu nhận biết “siêu nhân viên”, bao gồm: (i) thói quen đặt mục tiêu cụ thể, (ii) giữ sự nhất quán, (iii) am hiểu về chuyên môn, (iv) có tính cạnh tranh, (v) biết dự báo và giải quyết vấn đề sáng tạo, (vi) giữ sự chủ động trong công việc và (vii) hợp tác tốt với đồng nghiệp (Harvard Business Review, 2018).

Trong khi đó, bà Đinh Thị Hồng Vân tại ITS Group, một trong những nhà phân phối các thiết bị khoa học, y tế lớn nhất tại Việt Nam, cho rằng trên thực tế, những tiêu chí định lượng như chỉ tiêu bán hàng của nhân viên không đủ để kết luận về chất lượng công việc của nhân viên. “Với những công ty bán lẻ ở những ngành hàng đặc thù như chúng tôi, sẽ thật khó khăn nếu đợi đến cuối năm, xét doanh số bán hàng rồi mới đánh giá xem nhân viên đó làm việc có hiệu quả hay không. Trong khi việc đánh giá, điều chỉnh, hỗ trợ nhân viên lại cần làm liên tục trong quản trị nhân sự. Do đó, với tư cách là người quản lý, tiêu chí trước nhất để tôi xem xét xem nhân viên có làm việc có hiệu quả hay không là dựa trên việc tinh thần trách nhiệm, liệu họ có làm hết sức mình, theo dự án, kế hoạch bán hàng từ ngày đầu đến ngày cuối không. Sau đó, là nhìn vào sự cố gắng tích cực của nhân viên, rồi xem họ có biết nhận lỗi sai và biết cầu tiến, muốn bản thân mình tốt lên hay không. Nhân viên mà hội đủ những tính cách này ắt sẽ có cách để đảm bảo hoặc vượt chỉ tiêu bán hàng đề ra”, bà Vân cho biết.

Còn theo ông Chiến, nhìn một cách tổng quát hơn, một “ngôi sao” như thế sẽ tụ hợp đầy đủ ba yếu tố là tâm - tầm - tài: “Tâm là khả năng quan sát sâu sắc của cá nhân với con người và công việc của tổ chức để phát hiện vấn đề. Tầm là năng lực để giải quyết vấn đề một cách toàn diện và sâu sắc, chuyên nghiệp và đạt hiệu quả hay hiệu suất cao nhất của cá nhân. Tài là khả năng cá nhân tạo ảnh hưởng tích cực đến người khác để nâng cao sự quan tâm và tầm năng lực của họ”. Do vậy, nếu nhân viên chỉ có tài mà không thể hiện, không hành động, hiệu suất và năng suất bằng số 0 thì cũng không mang lại lợi ích cho doanh nghiệp, mà còn tạo ảnh hưởng tiêu cực đến hoạt động của cả tổ chức.

Một khi đã xác định được những “siêu nhân viên”, doanh nghiệp cần tổng kết những điểm mạnh, yếu của nhân viên và có cách quản lý và trợ giúp phù hợp để chất lượng công việc chung được nâng cao. “Tất cả phải hướng đến mục tiêu chung, có chiến lược rõ ràng liên thông với kế hoạch cụ thể cùng các quy trình triển khai, đánh giá hiệu chỉnh tích cực”, ông Chiến cho biết.

Theo Doanh Nhân