Làm thế nào để Tiến hành đánh giá thành tích?

How to Conduct Performance Appraisals
Làm thế nào để  Tiến hành đánh giá thành tích?

SPEAKER: Bob Johnson

Hầu hết các nhà quản lý…và nhân viên đều sợ những buổi đánh giá thành tích. Sự lo ngại của họ là không cần thiết. Đánh giá thành tích có thể là 1 kinh nghiệm tích cực..1 kinh nghiệm phát triển cho nhân viên, cho người lãnh đạo…và cho công ty. Để hiểu sâu thêm làm thế nào để tiến hành đánh giá thành tích, chúng ta hãy lắng nghe Bob Johnson.

Bob Johnson sinh ra tại Mỹ, ông đã trải qua phần lớn sự nghiệp của mình tại Úc, và ông đã huấn luyện hàng ngàn nhà quản lý trên khắp năm châu lục. Khi ông nói về những kỹ thuật và chiến lược quản lý, ông không chỉ nói từ lý thuyết...mà từ  kinh nghiệm.Chúng ta hãy cùng nghe Bob Johnson thảo luận cách đánh giá thành tích...

   Làm thế nào để tiến hành đánh giá thành tích? Trong phần này chúng ta sẽ xem xét cách làm thế nào để tăng cường kỹ năng xây dựng con người và thậm chí làm cho họ thành công hơn qua kỹ năng tiến hành đánh giả thành tích hiệu quả của chúng ta. Hãy suy nghĩ cùng tôi chỉ trong một phút. Tôi có một câu hỏi dành cho các bạn và tôi sẽ yêu cầu bạn dành hai phút để viết ra tất cả các câu trả lời mà bạn nghĩ ra được.

  Câu hỏi là, bằng cách nào chúng ta có thể làm cho đánh giá thành tích của chúng ta hướng đến sự phát triển và tập trung vào con người hơn. Bạn hãy dành hai phút, viết ra tất cả những câu trả lời nảy ra trong đầu bạn. Bằng cách nào chúng ta có thể làm cho những đánh giá thành tích của chúng ta hướng đến tương lai...

   Được rồi. Rất cảm ơn các bạn. Hãy chú ý lắng nghe, rất chú tâm lắng nghe những gì bạn đã viết ra để trả lời câu hỏi, bằng cách nào chúng ta có thể làm cho những đánh giá thành tích của chúng ta có hiệu quả và hướng đến tương lai và sự phát triển hơn. Có ai có câu trả lời chưa? Bạn đã viết ra điều gì? Anh nghĩ sao, thưa anh?

Nam 1: Đảm nhận vai trò [trong tình huống công việc].

Đảm nhận vai trò. Một trong những vấn đề trong đánh giá thành tích là nếu bạn làm cho nhân viên tham gia vào các tình huống có phân công vai trò từng người, bạn có thể hướng dẫn họ thông qua một quá trình. Cảm ơn anh. Có ai nghĩ ra điều gì nữa không?

Nam 2: Nhấn mạnh tiềm năng phát triển.

Thưa các bạn, hãy nghĩ về một điều gì đó. Hầu hết những đánh giá thực hiện công việc đều hướng đến quá khứ. Điều chúng ta cần nghĩ đến đó là bằng cách nào chúng ta có thể làm cho những đánh giá thành tích hướng đến tương lai và sư phát triển. Nếu bạn tập trung vào hướng làm cách nào để nhân viên có thể phát triển tốt hơn, chúng ta đã đi đúng con đường làm cho họ hiệu quả hơn.

Có ai có ý kiến nữa không? Xin cảm ơn vì ý kiến đó. Có ai nữa không?

    Nam 3: Tập trung vào điểm mạnh của người đó.

Tập trung vào điểm mạnh của họ. Thưa các bạn, chúng ta xây dựng con người dựa trên thế mạnh. Thường thì, bạn sẽ nghe được từ giới quản lý rằng một trong những điều người quản lý phải làm là giúp nhân viên cải thiện điểm yếu của họ. Chúng ta hãy dừng lại một chút để nói về điều này. Thưa các bạn, chúng ta không giỏi ở một số điểm nhất định. Tôi cá là bạn không giỏi trong ở một số thứ nhất định. Câu nói này có công bằng không? Làm sao tôi có thể tiếp tục phát triển và làm cho mình giỏi hơn hiện tại bằng cách cố gắng phát triển dựa trên một mặt nào đó mà tôi không hề giỏi? Điều đó không thể ước tính được. Hãy tập trung vào thế mạnh tôi có. Nếu tôi dùng thế mạnh của mình để đạt được mục tiêu và mục đích tương lai trước mắt tôi, và tôi sử dụng thế mạnh của mình, tôi có cơ hội đạt được mục tiêu mong muốn cao hơn  nhiều. Với bạn điều đó có hợp lý không?
     Khi chúng ta nói về việc kinh doanh của những người hoạt động trong lĩnh vực mà chúng ta cần phát triển, chúng ta cần khắc phục điểm yếu của mình, tôi không giảm nhẹ vai trò của nó, nhưng cần phải nhấn mạnh điều đó, trong khi bạn chỉ ra những thế mạnh và cách những thế mạnh đó sắp sửa đưa chúng ta tiến về phía trước. Cảm ơn vì ý tưởng đó. Có ai khác nữa. Xin mời.

    Nữ 1: Đưa ra ví dụ cụ thể về một công việc được làm tốt.

Đưa ra ví dụ cụ thể. Khi nhân viên đi vào phần đánh giá việc thực hiện công việc cùng với người quản lý, thường thì họ hơi căng thẳng, họ hơi bồn chồn và lúng túng. Điều chúng ta cần làm là chắc chắn rằng chúng ta có một vài điều trong đầu để nói với họ về những việc họ đã làm tốt trước đó. Bắt đầu làm cho họ dễ chịu và làm cho họ cảm thấy khá hơn về bản thân mình.
     Hãy nhớ rằng, nếu chúng ta trong vai trò người quản lý có thái độ như thế này, trách nhiệm chính của tôi trong vai trò người quản lý là xây dựng con người và làm cho họ thành công hơn, thì tôi có thể làm được điều đó khi tôi nhấn mạnh những việc họ đã làm tốt. Ai nữa không,cảm ơn bạn. Bạn đã viết ra những gì? Xin mời?

    Nam 4 : Kế hoạch theo đuổi mang tính chiến lược

    Khi bạn nói đến kế hoạch theo đuổi mang tính chiến lược, bạn đang đề cập đến một thứ gì đó hướng đến tương lai. Chứ không phải tập trung vào quá khứ. Khi chúng ta tập trung vào những vấn đề chiến lược trong tương lai, xét trên phương diện làm thế nào để chúng ta tiếp tục phát triển và cải thiện, và thậm chí làm cho công việc hiệu quả hơn nữa, mọi thứ đều thay đổi nhanh chóng đối với mỗi người cũng như với cả nhóm, bởi vì, chúng ta trong vai trò người quản lý đang duy trì sự tập trung vào thế mạnh của nhân viên và cách chúng ta tiến lên phía trước để cải thiện công việc, cho dù, cho dù quá khứ có tốt đẹp thế nào chăng nữa. Nếu quá khứ tốt đẹp, trung bình, tồi tệ hay xoàng xĩnh, điểm mấu chốt ở đây và cũng là một sự thay đổi trong suy nghĩ, đó là chúng ta phải giữ cho những đánh giá khả năng làm việc của mình mang tính hiện tại, hướng đến tương lai và sự phát triển xét theo phương diện làm thế nào để chúng ta thậm chí có thể làm cho chúng còn tốt hơn nữa.
    Người ta thích đạt được mục tiêu hơn là thích nhìn lại và đắm mình trong sai lầm. Điều này có đúng với bạn không? Nó đúng với tôi. Và trong vai trò người lãnh đạo, người lãnh đạo quản lý có tầm nhìn, chúng ta phải duy trì mối quan tâm vào con người bởi vì xã hội đã huấn luyện họ rất tốt để đắm mình trong sai lầm hơn là trở nên hướng đến phát triển trong tương lai, xét trên phương diện làm thế nào và bằng cách nào chúng ta có thể tiến lên và làm cho nó thậm chí còn hiệu quả hơn nữa.
   Chúng ta hãy xem xét trong chốc lát một vài yếu tố cần thiết khi thực sự tiến hành phần đánh giá thành tích.

   A, Một trong những thứ chúng ta cần mang vào phần đánh giá là xem lại mục tiêu chính của vị trí cụ thể đó. Tôi nói là xem lại nó, liệu nó có cần phải được chỉnh sửa hay diễn đạt lại một chút cho giai đoạn 12 tháng tiếp theo hay không, tại sao? Nếu đó vẫn là mục tiêu mục đích chính, nói cách khác nếu công việc không thay đổi, thì chúng ta không phải đụng đến nó. Nhưng chúng ta ít nhất cũng nên xem lại nó. Cho nên một yếu tố cần có trong phần đánh giá là lập kế hoạch xem xét lại mục tiêu chính hiện tại của công việc.

    B, Bạn cần phải có một danh sách dự án hàng tháng mà người đó đã chịu trách nhiệm trong 12 tháng trước đó và bạn đánh giá chúng xét về những thế mạnh và những thành tích họ có được.

    C, bạn cần một danh sách những lĩnh vực thành công chính trong công việc cụ thể của cá nhân cụ thể cần được đánh giá đó. Nếu những lĩnh vực thành công chính đó có thay đổi chút ít, thì cần phải được thảo luận và những lĩnh vực thành công chính mới cần phải được thêm vào danh sách. Cũng có thể một trong những lĩnh vực thành công chính đó phù hợp với công ty trong thời gian 12 tháng vừa qua không còn phù hợp nữa khi tiến lên phía trước, cho nên chúng sẽ được xóa bỏ và những lĩnh vực mới được thêm vào.

    Thêm vào đó, chúng ta cần nhìn vào tiêu chi danh gia thanh tich ( KPIs) . Tiêu chí đánh giá thành tích ( KPIs)  không là gì khác ngoài những tuyên bố về những điều kiện tồn tại khi công việc được thực hiện một cách thỏa đáng. Những tiêu chi danh gia thanh tich ( KPIs)  này phải cụ thể, tính toán được, hay nói cách khác phải có đơn vị đo lường được chúng, và nêu một cách rõ ràng, chúng hướng đến mục tiêu hay hướng đến kết quả. Bạn sẽ muốn đánh giá lại tiêu chi danh gia thanh tich ( KPIs)  đó trong vòng 12 tháng.

     Thêm vào đó, bạn cần một danh sách các đề án. Người đó đang được đánh giá, bạn nên yêu cầu họ mang theo danh sách những đề án và mục tiêu họ đặt ra cho mình trong năm tới khi họ tham gia vào phần đánh giá. Bạn và tôi trong vai trò người quản lý cũng cần phải suy nghĩ xem mình mong muốn được thấy một số mục tiêu và đề án nào được người đó hoàn thành trong năm sắp tới đó.

   Và theo dòng chảy tự nhiên, ngay sau danh sách đề án đó, tôi sẽ yêu cầu người đó, ngoài danh sách đề án, mang theo sơ lược kế hoạch hành động họ sắp thực hiện để biến mục tiêu đó thành hiện thực.

    Giờ thì, thêm vào đó, nếu tôi nhìn lại 12 tháng vừa qua, tôi trong vai trò lãnh đạo đã phân công cho con người cụ thể này những dự án đặc biệt nào? Chúng ta có trách nhiệm đối với công việc của mình nhưng trong suốt cả năm qua đôi khi chúng ta được phân công những dự án đặc biệt khác nhau. Có đúng vậy không? Điều đó xảy đến với tôi và bạn trong vai trò người quản lý, nhận sự phân công từ cấp trên của mình và đến lượt chúng ta lại yêu cầu những người khác nhau trong nhóm của mình đảm nhận trách nhiệm những dự án đặc biệt khác nhau đó. Đó là điều mà bạn phải đánh giá lại với người đó theo tinh thần họ đã làm tốt những gì và bằng cách nào chúng ta có thể tiến lên và làm cho nó thậm chí còn tốt hơn nữa trong tương lai. Đó là những thứ bạn phải mang theo và yêu cầu người đó mang theo khi bước vào phần đánh giá.

    Giờ chúng ta hãy xem 10 bước chủ chốt làm cho những đánh giá thành tích của chúng ta thậm chí còn tốt hơn nữa.

•    Bước thứ nhất, bạn và tôi khởi đầu buổi đánh giá. Vâng, chúng ta, những người quản lý khởi xướng phần đánh giá. Thường thì nhân viên được để tùy ý quanh quẩn quá lâu trong nhóm, và tự hỏi mình đang làm việc ra sao. Đến lúc đánh giá hàng năm hay sáu tháng – chúng ta đã tiếp cận nó ra sao, thời gian đến và đi, và nó cứ trôi và nhân viên lại tự hỏi họ đang làm việc ra sao. Chúng ta cần tổ chức chính mình trong vai trò người quản lý để chúng ta khởi xướng những phần đánh giá thực hiện công việc đó, và chúng ta khởi xướng đúng lúc.

•     Bước thứ hai, khi chúng ta bước vào phần đánh giá này bạn bước vào với hai tai dỏng lên thực sự. Vâng, chúng ta bước vào, ngồi yên và sẵn sàng lắng nghe. Không chỉ nghe mà nghe một cách chân thành điều người đó đang nói. Họ từ đâu đến? Cho nên lắng nghe và thực sự nghe.

•    Bước Thứ ba, họ bước vào, chúng ta phải đi đúng bước và làm cho người đó thấy thoải mái. Tôi biết là khi nhân viên bước vào một buổi đánh giá, họ có thể hơi căng thẳng. Tôi tự hỏi phiên họp này sẽ diễn ra ra sao. Tôi tự hỏi nếu tôi sắp sửa bị mắng mỏ hoặc bị đánh vào tay hoặc vv. và vv..Nếu chúng ta bắt đầu làm cho buổi đánh giá thực hiện công việc hướng đến tương lai và sự phát triển, trong chốc lát, họ biết rằng họ sẽ không bị đánh vào tay, họ sắp nhận được sự động viên để tiến lên phía trước.

•     Bước Thứ tư, chúng ta hãy khen ngợi và tôi sẽ thêm phần này vào một cách cụ thể, những công việc trước đó họ đã thực hiện tốt. Bạn và tôi trong vai trò quản lý cần phải có một ví dụ, hai, ba hay nhiều ví dụ hơn nữa, chúng ta có thể tán thưởng và khen ngợi người đó đã làm tốt công việc trong quá khứ. Hãy ghi nhớ, công việc của người quản lý như chúng ta là xây dựng con người và làm cho họ thành công. Chúng ta làm điều đó tốt nhất bằng cách giúp nhân viên làm nổi bật thế mạnh của họ và thành công của họ, và họ phát triển lên từ đó.

•     Bước Thứ năm, bắt đầu với một điểm tích cực. Khi bạn khen ngợi họ đã làm tốt công việc trước đó, thì đó có phải là một sự khởi đầu không? Đó có phải là sự khởi đầu tích cực? Chắc chắn là thế. Duy trì nó trên một nền tảng tích cực và điều đó sẽ đưa đến điểm thứ sáu.

•   Bước Thứ sáu là suy tắc “đừng”. Quy tắc này nói rằng đừng chỉ trích, phê phán hay than phiền. Thưa các bạn, chúng ta phải tích cực và hướng đến tương lai khi cư xử với những con người đang ở trước mặt chúng ta. Nếu chúng ta không thể tìm được điều gì tốt để nói về họ trong buổi đánh giá, thì không phải là người đó đang gặp vấn đề mà là chính chúng ta. Chính chúng ta. Một tác giả nổi tiếng đã từng nói rằng “Có một điều gì đó hay để nói về một chiếc đồng hồ đã hư. Nó chạy đúng được hai lần trong ngày”.

     Có một điều gì đó hay để nói về mọi thứ và mọi người và đó là vấn đề thái độ mà chúng ta có đối với thứ đó.Nếu chúng ta đang tìm kiếm những điều sai, thì thưa các bạn, ai cũng làm được cả. Cần có một người can đảm, cần một người cam kết, cần một người lãnh đạo có tầm nhìn để nhìn vào điểm tốt đẹp nhất trong nhân viên của mình và đưa điểm đó ra, làm nổi bật nó lên.

•    Bước Thứ bảy, bạn đưa ra những đề xuất có ích và tích cực để phát triển. Đây là lúc bạn nhấn mạnh bằng cách nào chúng ta có thể làm cho những đánh giá thậm chí còn tốt hơn nữa? Ví dụ, có ai đó từng đến gặp bạn và nói rằng “Bạn không phiền nếu tôi dành cho bạn một lời phê bình mang tính xây dựng chứ?” Chúng ta luôn luôn ghét bị phê bình. Nếu ví dụ như, vào cuối buổi đánh giá này, nếu có điều gì bạn không thích và bạn muốn đến gặp tôi và cho tôi vài lời phê bình mang tính xây dựng, thì tôi không muốn nghe. Ngược lại, hãy thử nghe một cách khác. Ngược lại, nếu bạn đến gặp tôi và nói “Bob này, khi thực hiện buổi đánh giá, ông có từng để ý thử làm cái này hoặc cái này chưa?” Bạn thấy không, hơn cả nói cho tôi biết tôi sai cái gì và phê bình tôi, bạn đã đưa ra lời đề nghị hữu ích có thể giúp tôi làm tốt hơn trong lần tới. Bạn là huấn luyện viên chuyên nghiệp có thể đưa ra những gì tốt nhất mà tôi có thể làm. Không có cái gì giống như là lời phê bình tích cực. Nhưng có rất nhiều thứ đạt được từ những lời đề nghị tích cực và hữu ích để tiến bộ và làm cho nó tốt hơn nữa.

•     Bước Thứ tám, bạn thể hiện và cho họ thấy bạn sẵn sàng hỗ trợ họ trong những nỗ lực  và trong sự phát triển trong tương lai của họ. Mỗi người - bạn, tôi và tất cả những thành viên trong nhóm của chúng ta - xứng đáng và nên có một người cố vấn. Một người cố vấn. Một người nào đó mà bạn có thể tìm gặp để xin lời khuyên và tư vấn. Bạn và tôi trong vai trò lãnh đạo có thể tạo ra một môi trường mà ở đó chúng ta trở thành người cố vấn cho những nhân viên. Không chỉ trong buổi đánh giá, mà trên cơ sở hàng ngày, hàng tuần, hàng tháng. Đó là một điểm cần thiết phải ghi nhớ.

•    Bước Thứ chín là duy trì cho phần đánh giá hướng đến tương lai. Người ta thích, tuyệt đối thích đạt được mục tiêu. Họ thích được biết rằng họ đang tiến bộ và trở nên tốt hơn. Nếu bạn ngừng lại và nghĩ về cách chúng ta huấn luyện chó con và chúng ta cố gắng huấn luyện chó con tại nhà, bạn không thể huấn luyện bằng cách quẳng và đá nó. Phải không? Bạn huấn luyện bằng cách tích cực, qua khen thưởng và động tác lặp đi lặp lại. Đó là cách chúng ta huấn luyện.

•    Bước Thứ mười, cam kết theo đuổi và theo đến cùng. Vâng, người ta cần được củng cố trên một nền tảng kiên định. Và người ta sẽ không tiếp tục phát triển hướng đến tương lai nữa, trừ khi chúng ta theo đuổi và theo đến cùng và kiểm tra những gì chúng ta mong đợi và động viên một cách liên tục.

    Bạn sẽ đồng ý rằng cho đến lúc này tôi đã đưa ra những cách tiếp cận rất tích cực để tiến hành đánh giá thành tích một cách hiệu quả. Thế còn phần khó khăn thì sao? Thế còn khi bạn phải đối phó với phần đánh giá thành tích của một ai đó, người đã thực hiện công việc rất kém thì sao? Một thành tích không thể chấp nhận được? Đó là phần việc khó khăn nhưng chúng ta phải làm. Đó là một phần của công việc quản lý. Cho nên tiếp theo chúng ta hãy xem xét một số quy tắc đối phó với những người làm việc kém.
     Trước hết, hãy nói đúng bản chất sự việc. Đừng đi vòng quanh vấn đề. Hãy đi thẳng vào vấn đề và nói đúng bản chất của nó. Ở đây bạn cần phải có một cách tiếp cận trực tiếp và kiên quyết. Thứ hai, bạn phê bình kết quả thực hiện công việc chứ không phê bình người thực hiện công việc. Anh đã luôn không hoàn thành công việc và điều đó là không thể chấp nhận được và tại sao lại thế. Bằng cách đó chúng ta không chế giễu con người mà chúng ta chỉ chê trách kết quả thực hiện công việc của người đó.
    Tiếp theo, bạn phải đưa ra một phương án cuối cùng cho sự tiến bộ [của họ] và một thời hạn cụ thể. Bạn phải thẳng thắn, tử tế nhưng thẳng thắn, nói với người đó rằng trong khoảng thời gian X ngày hoặc tuần, miễn là phù hợp, kết quả thực hiện công việc của người đó phải đạt mức tiêu chuẩn tối thiểu nhất định. Tiếp đó điều này phải được thống nhất. Làm như vậy rồi, bạn sẵn sàng cho bước tiếp theo.
     Cuộc phỏng vấn đó phải được ghi lại thành văn bản., không phải cho bạn, một bản copy cho người có mặt trong buổi đánh giá. Người đó cần phải biết và hiểu được rằng bản copy phần đánh giá đó đi suốt cuộc đời họ.
    Thưa các bạn, đối phó với người thực hiện công việc kém không bao giờ là dễ dàng. Đôi khi công việc không tiến triển và chúng ta phải loại người đó ra khỏi nhóm làm việc. Công việc của chúng ta là xây dựng con người và làm cho họ thành công. Nhưng các bạn biết và hiểu một điều, tôi chưa gặp một người lãnh đạo hay quản lý nào có thể chinh phục được tất cả. Tôi cá là bạn cũng chưa làm được. Mất đi một người mà chúng ta đã vất vả thúc đẩy mà họ không tiến bộ được là một điều đáng buồn. Nhưng chúng ta không công bằng với chính mình và những thành viên khác trong đội nếu chúng ta không đưa ra quyết định khó khăn này và loại bỏ họ ra khỏi nhóm, để họ đi đến một nơi nào đó khác.

      Tóm lại, chúng ta đã xem xét những yếu tố cần đưa ra trong phần đánh giá thành tích. Chúng ta đã nói về quy tắc làm sao để thực hiện, thực ra là chúng ta đã đi qua 10 quy tắc. Rằng :

• Thứ nhất, chúng ta khởi xướng buổi đánh giá.
• Thứ hai, chúng ta đi vào với đôi tai dỏng lên lắng nghe.
• Thứ ba, chúng ta đi đúng bước và đúng thái độ.
• Thứ tư, chúng ta khen ngợi một cách cụ thể những kết quả công việc trước đó của họ.
• Thứ năm, chúng ta duy trì nó trong trạng thái tích cực, chúng ta bắt đầu một cách tích cực và duy trì như thế.
• Thứ sáu, chúng ta không phê bình, chỉ trích hay than phiền.
• Thứ bảy, đưa ra những đề xuất có ích để cải tiến.
• Thứ tám, chúng ta thể hiện thái độ sẵn sàng hỗ trợ.
• Thứ chín, chúng ta duy trì phát triển và hướng đến tương lai.
• Thứ mười, chúng ta cam kết theo đuổi và theo đến cùng kế hoạch.

Bạn đối phó ra sao với người thực hiện công việc kém?

1- Nói đúng bản chất của sự việc,
2- Phê bình kết quả công việc,không phê bình người thực hiện công việc.
3- Dưa ra hạn chót với thời gian cải thiện
4- Ghi lại thành văn bản cuộc thảo luận,

Bạn biết rằng khi tôi và bạn trong vai trò người quản lý lãnh đạo tăng cường điểm mạnh trong nhân viên của mình một cách tích cực, tất cả những gì họ muốn làm đó là đem đến cho chúng ta những điều tốt hơn để họ có thể có được thêm sự ủng hộ tích cực đó nữa. Tìm kiếm và tìm thấy điểm tốt trong nhân viên, và duy trì sự chú ý vào nơi chúng ta đang đứng và nơi chúng ta đi đến để làm cho những đánh giá thành tích tích cực và hiệu quả hơn lên nhiều, đó chính là khả năng của chúng ta.

Trả lời câu hỏi :
1- Bạn sẽ bắt đầu làm gì khi đánh giá nhân viên ?
2- Bạn sẽ thôi không làm gì?
3- Bạn sẽ tiếp tục làm gì ?